1  引言

  随着中国对入世承诺实践的逐渐铺开，中国金融保险业对外开放的大门已悄然打开，外资保险公司蜂拥而至，纷纷挣抢巨大的市场蛋糕。中国人民保险集团公司作为国内财产保险的标杆旗帜，肩负着振兴民族保险业的崇高历史使命和服务社会主义和谐社会建设的重大社会责任。加大资源整合力度，优化集团化营销组合，加快跨越式发展既是中国人民保险集团公司自身不断壮大的发展需求，更是推进中国经济驾驭保险业、银行业、证券业三大金融马车的宏达体系建设的时代召唤。面对全球保险市场的严峻发展形势，人保集团旗下9大子公司始终坚持创业创新发展理念，统筹布局发展资源，密切理论联系实际，贯彻落实科学发展观，视做强做大民族保险业为己任，外树形象，内立品质，大力拓展营销模式，适时倡导系统内交叉销售建设，不断增强市场开拓能力，为实现新的创业和跨越式发展提供稳定有力的市场机制保障。本文从项目管理的角度，试对人保系统交叉销售营销模式作初步探 讨，为提升销售模式市场实效研究指出了一条新的研究思路。

       2  营销项目及其管控

       2.1  营销项目管控的概念

  现代项目管理认为，项目是一个组织为实现既定目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束下所开展的一种有一定独特性、一次性的工作。大到可以是三峡工程，小到一个工艺品的生产都可以称为项目。项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度满足的过程。

  从公司经营意图、途径、目的等系统环节上看，开展人保系统内交叉销售也可认为是一个项目，它是为实现人保集团新的创业和跨越式发展这一宏伟目标，在有限的资源约束下开展的具有时代特色的集团化建设和跨越式发展的一项系统动态管控工作，囊括了PMBOK（项目管理知识体系）中所包含的所有管控因子。

       2.2  营销项目生命周期的概念

 参考PMBOK中的有关定义：项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来，这些项目阶段合在一起就称为项目生命周期，分为启动、计划、执行、结束阶段。

  把人保系统交叉销售的实践看作是一个大的管理项目，则从其谋策规划阶段开始到付诸营销实践，最终达到物质文明和精神文明双丰收的持续稳定阶段这一动态调整过程无疑也是一个项目管理过程，在实施过程中，需要集团系统内部各职能部门加强沟通协调配合，对各流程细节进行优化管控，同样呈现为一种生命周期的发展模式。

        2.3  营销项目组织结构的概念

  所谓组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联接而成的相对稳定的结构模式，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。

  人保系统交叉销售营销项目从理论萌芽开始到建立稳定行业市场的动态发展过程同样需要整合所有生产要素形成相对稳定的结构模式，具体表现为横向的子公司之间的交叉销售协调以及各子公司内部纵向的产品销售层次。人保系统交叉销售营销项目只有在此结构框架下才能有效进行。

       3  人保系统交叉销售营销项目的结构模式

  项目管理中常见的组织结构形式有职能式、项目式和矩阵式三种类型。人保系统交叉销售营销项目从理论探研阶段到市场实践阶段，可供选择的项目组织形式同样也可以分为职能式营销项目组、项目式营销项目组、矩阵式营销项目组三种结构模式。

       3.1  职能式营销项目组

  职能式营销项目组是指公司按职能以及职能的相似性来划分项目部门。采用职能式营销项目组的形式进行交叉销售项目工作时，各职能部门根据销售项目的需要承担本部门职能范围内的工作，也就是说公司交叉销售决策领导班子根据任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成具体交叉销售的项目实施组织。

  比如分别从人保财险、人保健康、人保寿险3个公司中抽调各营销领域的销售精英架构一个交叉销售营销团队。在业务扩展中，该营销团队中各个公司的营销精英的主要精力集中于完成本公司分配下达的保费任务，其仍分别归属各自公司自我管辖。当潜在客户对人保系统某一险种产品有需求时，由该营销项目组中相应险种业务人员提供保险服务。营销项目团队中其它险种的业务人员继续等待其相应险种的潜在客户需求。

  在这种营销项目团队中，具体的团队组织界限并不十分明确，各成员并没有脱离原来的职能部门，他们主攻本公司险种的展业任务，表现出一定的兼职性质。同时，整个营销项目的协调需要经过各公司分管领导的磋商，重要信息传达存在延时，不利于市场信息的快速回馈整合，容易造成责任不明确、协调无序、决策狭隘等问题。

       3.2  项目式营销项目组

  项目式营销项目组形式是按交叉销售项目所需来划归所有资源，即每个营销项目拥有完成工作任务所必须的所有资源以及明确的项目主管或经理，即每个具体营销项目的负责人。项目经理对上直接接受所在公司经理或大项目经理领导，对下负责本营销项目资源的运用以完成项目任务。每个营销项目组之间相对独立。

  比如年底为全面完成年度交叉销售任务目标，经3家公司领导班子集体协商决定，由各家公司分别借调业务技能熟练人员，在各公司内部分别组建财险销售项目组、寿险销售项目组、健康险销售项目组。各销售项目组中营销险种业务人员暂时脱离其原归属公司的管辖而归属承担营销项目组组建公司管辖，全职利用自身对相应险种的销售技能优势带动营销项目组的交叉销售险种的业务拓展，因此，很可能在人保财险庞大的销售团队中存在着几支专职营销寿险或健康险的营销队伍。当完成年度交叉销售任务目标后，各项目式营销项目组宣告解体，其组成人员分别回归其原归属公司从事本公司险种的销售服务。

  在项目式营销项目组中，所有的人都按险种分工，项目主管全面控制和管理单一营销项目。具有向客户负责、注重保户需求、目标单一、项目成员精力集中、团队精神得以充分发挥、命令协调一致（只有一个上司）等优点，但同时面临着设备和人员不能在多个项目间共享、资源设置重复、项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障等缺点。

       3.3  矩阵式营销项目组

  矩阵式营销项目组的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。在矩阵式营销项目组中，交叉销售项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持，对各种资源做出合理的分配和有效的控制调度。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。职能部门负责人既要上司负责，也要对项目经理负责。对他们的直线

  作为职能式和项目式组织结构的结合，矩阵式可采取多种形式，这取决于它偏向于哪个极端。若需要一个强矩阵形式，则它类似于项目式组织，但项目并不从公司组织中分离出来作为独立的单元；相反的极端则是弱矩阵形式；而在两个极端之间的则是平衡式形式。

  矩阵式营销项目组“平衡”和“模糊”了职能式营销项目组和项目式营销项目组的优缺点，能有效利用资源，减少重复和冗余，促进沟通、交流和学习知识。但同时也使得项目团队成员有两个汇报关系，因此职能经理和项目经理需明确职责，平衡权利。

        4  人保系统交叉销售营销项目生命周期内结构模式的选择

        4.1  人保系统交叉销售营销项目生命周期内结构模式选择的意义

        4.1.1  项目生命周期化管理的应用趋势

  近几十年来，计算机、数据库、数字化、网络技术纷纷出现，以及系统工程理论的快速发展，将仅着眼于经营阶段的项目管理延伸为整个营销项目所有环节的运作将极大地有助于整个营销项目系统各个部分的均衡和协调。

 项目的生命周期管理模式就是依托以上思想所存在的。这种模式要求把营销项目的整个存在周期当作一个系统来看，运用系统工程的思想来进行全周期管理。而在其中，最重要的是如何结合人保集团公司各子公司的不同特点以及目标营销项目的生命周期阶段的特征来选择相合适的组织结构。

       4.1.2  人保系统跨越式发展的时代需求

  往往人保系统交叉销售营销项目组织结构的变革涉及到各子公司自身利益的变动，在具体营销项目执行过程中当需要变革组织结构时可能会对他们的切身利益产生未知的重大变化，使其对大营销项目生命周期内组织结构的变革持反对意见。

 因此，人保系统核心管理者需要从系统的角度出发来做工作，以取得全系统的支持和配合，从公司智囊团队进行交叉销售可行性分析开始到集团内交叉销售稳定有序的发展提高所处的各阶段采取不同的结构形式来保证交叉销售项目的营销组织结构形式与集团公司的跨越式发展需要实现最合适的配套，实现集团公司利益和效率的最优化。这也是人保系统在新形势下有效实现跨越式发展的时代要求。

     4.1.3  人保系统交叉销售项目生命周期内结构模式选择的现实意义

 营销项目不同的生命周期阶段，所选择组织结构可能不同，而营销项目生命周期内组织形式选择的本身就是一个非常困难的领域，基本上取决于其所处的市场环境。

  然而，像许多专业领域一样，营销项目结构模式的选择过程凭的是直觉，因此，并没有一个详细的过程来说明如何确定营销项目需要什么样的结构。某些具体营销项目组自己的内部环境很可能与它所处的外部环境不相一致，这种情形鼓励着各级公司管理者去思考该项项目的可能的性质，比较各种可选结构的优势和劣势，综合上级公司文化特征等关键因素，并结合所处的生命周期阶段对项目发展的要求，最终在各种因素之间寻找一个最佳的妥协方案。

       4.2  人保系统交叉销售营销项目组织结构选择的原则及影响因素

       4.2.1  人保系统交叉销售营销项目组织结构选择的原则

  影响项目组织结构设计的因素很多，人保系统交叉销售项目在实际运作中要注意整体性、集权与分权相结合、均衡性等一系列相关的原则，根据各子公司的实际情况设计并选择出合适的营销项目组织结构。

 在进行子公司营销项目组织结构设计时，必须注意以下几个主要基本原则：精干、高效原则；环境适应性原则；统一指挥和责权利对等原则；合理分工和密切协作原则。

       4.2.2  人保系统交叉销售营销项目组织结构选择的影响因素

  环境因素对处于其控制范围内的社会实体的发展运行会产生重大的影响，在人保系统交叉销售营销项目活动众多的影响因素中，既有来自人保集团系统外部环境因素的影响，也有源于人保集团系统内部关联因素的干扰。外部因素主要集中表现在集团交叉销售的战略、集团交叉销售的目标、行业发展的文化内涵以及国内国际两个市场上的竞争对手的状态；内部因素主要集中表现在集团交叉销售定位的规模和生命周期、人保集团所拥有的资源总量、人保集团传统企业文化以及具体险种实践的技术因素。

       4.3  人保系统交叉销售营销项目生命周期内的组织变革

 人保系统交叉销售营销项目的组织变革是指为了改善销售绩效，对团队工作结构以及职能关系进行重组的动态过程。职能式营销项目组一般适用于小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目；项目式营销项目组适用于大型项目、要求多工种部门密切配合的项目；矩阵式营销项目组适用于大型复杂项目、公司同时承担多个项目以及当公司对人工利用率要求高时的项目。

      4.3.1  启动阶段

 在交叉销售理论调研启动阶段，一般由专门的智囊发展机构或集团公司内部拟参加交叉销售的子公司组成研究班子对开展集团系统内交叉销售进行可行性研究分析，向集团公司领导班子提交项目建议书。在此阶段，该研究班子是由不同职能部门的专业人员组成，需要不同部门不同工种的人员密切配合，符合项目式营销项目组结构的特点。

      4.3.2  计划阶段

进入交叉销售阶段，项目开展意见报集团领导班子审核后进入详细计划分析阶段，一个正式的项目组织开始存在。由于详细计划分析阶段的复杂性，需要不同的职能部门配合，所需的职能部门开始从集团公司的各子公司（职能部门）中参与进来成为该项目组织中的职能部门。同时，参加项目的单位也逐渐增加。在此阶段，采用职能式营销项目组比较合适。

       4.3.3  计划阶段

  进入交叉销售稳定扩张阶段，由于涉及具体操作实施，存在着许多系统外关联单位，同时，为了整体营销项目按期保质的完成，又把项目分为许多个不同的子项目进行，以求加快交叉销售业务发展，也使营销项目本身能够更好的利用人力资源等各项资源，尽量避免出现某部门资源闲置而另外部门资源欠缺的不良情况。此时，一个可利用的资源可能同属于该资源所属的职能经理管理，也可能属于正在使用该资源的项目经理管理。该组织的结构很自然地过渡到矩阵式营销项目组。

      4.3.4  结束阶段

 当集团内交叉销售发展扩张到一定程度时，按照项目生命周期的理论，营销项目将进入衰退结束阶段。此时的衰退结束不代表交叉销售营销模式的结束，而是人保系统经过集团式交叉销售发展过程所积蓄的行业能量孕育催生更高层次的发展需求，此时对新的发展需求而言，又重新进入一个新项目的调研启动阶段，因此，前一营销项目的收尾提升阶段就是一个新营销项目生命周期的开始。

       5  结束语

 中国人民保险集团公司新形势下跨越式发展的时代内涵需求把公司的行业核心竞争力建设提升到了更高的发展层面。无疑，开展集团系统内分向险种的交叉销售是人保集团增强市场发展后劲，从容应对市场挑战的有力举措，也是人保集团各子公司加强协作走集团式发展道路的必然选择。以人保财险、人保健康、人保寿险为代表的交叉销售只有不断积累互惠互助的市场实践经验，努力提高彼此拥有的资源有效利用率，才能有效实现人保品牌的战略扩张，也才能真正形成人保集团走集团式发展模式的跨越式发展大局。

 参考文献：

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